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¿Por qué limitar el Trabajo en Progreso?

“Hoy piden ser multitasking, pero, ¿realmente es bueno?. En una ocasión, cuando iniciábamos con Kanban, las personas estaban sobreasignadas, uno de ellos tenia asignados 18 features. Y trabajaba en paralelo los 18 a la vez. Recurrimos a Gerald Weinberg para entender cuales son los efectos del Multitasking.”

 

 

Si trabajamos en paralelo varias tareas a la vez, nos pasará esto: 5

 

Gráfico: https://es.slideshare.net/pawelbrodzinski/portfolio-kanban-20370450

¿Cómo interpretar este gráfico?

  • El color verde es el “WORKING TIME” = “TIEMPO DE TRABAJO” (8 horas menos el tiempo que disponemos para almorzar, ir al baño, participar de reuniones)
  • El color rojo es “LOSS TO CONTEXT SWITCHING” = “PERDIDA POR CAMBIO DE TAREA” (al dedicarse a más de una tarea en paralelo, se pierde tiempo por cambio de tarea).
  • Si hacemos una sola tarea a la vez tenemos el 100% de nuestro tiempo disponible.
  • Si hacemos dos tareas en paralelo, vale decir que avanzamos un poco de una, paramos, luego avanzamos un poco de la otra tarea, paramos y regresamos a la primera tarea, y así hasta completarlas, empleamos sólo el 80% de nuestro tiempo de trabajo. El otro 20% se pierde, pasa a ser desperdicio generado por “switch”de tarea.
  • Si hacemos 3 tareas en paralelo, empleamos sólo el 60% de nuestro tiempo de trabajo. El otro 40% se pierde, pasa a ser desperdicio por “switch” de tarea.
  • Si hacemos 4 tareas en paralelo, empleamos sólo el 40% de nuestro tiempo de trabajo. El otro 60% se pierde…

En una implementación de Kanban, vimos que una tarea asignada a un Senior Developer, ya llevaba días, cuando usualmente esa tarea demoraba un día. Cuando iban 3 conversé con “Racer” (así llamábamos al Senior Developer).

  • Hola Racer, veo que tienes una tarea que usualmente te ha tomado un día y ahora van 3, ¿en qué te puedo ayudar? ¿talvez falta análisis? ¿o necesitas que lo partamos en dos? ¿te asignamos un programador adicional?
  • No Iván, no hay problema, ya lo voy a tener listo.

Pasaron otros dos días y la tarea no se movía, nuevamente le pregunté si necesitaba ayuda. Y descubrí lo que estaba pasando

  • Lo que pasa Iván es que no sólo estoy haciendo esa tarea,mira, también estoy haciendo estas otras 4 tareas.

Aja!, Racer había tomado otras 4 tareas del inventario de pendientes y las estaba avanzando sin que supiéramos.

  • Racer, está bien que quieras avanzar temas futuros, pero eso no lo ha priorizado el usuario.
  • Lo que pasa Iván, es que me aburre hacer una sola tarea a la vez.
  • Mmmm, buen punto, pero si hacemos varias cosas a la vez, perderemos eficiencia.
  • No, yo no pierdo eficiencia.
  • ¿Qué te parece si lo intentamos, como un experimento, hacer una sola tarea y vemos cómo te va?
  • Puede ser.
  • Es lo que tratamos de hacer con Kanban, limitar el trabajo en progreso
  • Ok Iván. Lo voy a hacer, pero sólo porque tú me lo pides.
  • Listo, comencemos. Gracias.

Racer comenzó a hacer una sola tarea a la vez y vi cómo sus post it iban fluyendo. Su productividad se elevó muchísimo.

Pasó como una semana y media de aquel episodio y se acerca Racer y me dice como pensando en voz alta…

  • Iván, algo extraño está pasando, mira ya he avanzado con lo que tenía que hacer, y ahora hasta estoy adelantado. Acabo de finalizar una tarea, y son las 6 de la tarde, y si jalo otro post it sería estar aún mucho más adelantado, pero son las 6 de la tarde.

Racer era un miembro del equipo muy comprometido y le dedicaba muchas horas a la empresa, su horario usualmente llegaba a las 9 – 10 de la noche. Le hice una pregunta:

  • Racer, creo que puedes aprovechar que estás saliendo temprano para ir a pasear con tu enamorada, no lo crees?
  • ¡Buena idea, así lo haré!

Racer estaba trabajando en 5 tareas en paralelo, siguiendo la lógica propuesta por Gerald Weinberg, estaba empleando solamente el 25% de su tiempo de trabajo y el otro 75% se perdía. Ahora, al dedicarse a una sola tarea, empleaba el 100%, por lo tanto había cuadruplicado su capacidad. Y además, ya podía irse temprano, había recuperado tiempo para él.

Tu equipo tiene más capacidad de la que crees, prueba limitar el trabajo en progreso, no necesariamente a uno, pero si redúcela. Puedes hacerlo como un experimento, luego evalúa el resultado.